百事员工以激进的维权方式抗议公司与康师傅结盟。虽然于法于理讲，这是股东投资方的行为，员工无法左右，但员工还是以这种方式向公司提出自己的诉求“撤回申请，百事还是百事的百事，而不是康师傅的百事”。

　　但百事卖身背后也颇为无奈。根据康师傅发布的与百事战略联盟的公告披露，2009年和2010年两个财年百事在华装瓶厂业务的税后亏损额合计超过2.2亿美元。百事中国24个装瓶厂中近一半处于亏损状态，那个曾经向对手可口可乐发起挑战，并先后拿下成都、重庆、武汉、上海、广州、深圳等重点城市的百事可乐，如今却有些力不从心。

　　关键问题在于，百事中国的本土化管理不足。北京志起未来营销咨询集团公司董事长李志起认为，虽然百事总部重视中国市场，但是百事中国不是一个有很大决策权的管理体制，更偏重于一个生产组织协调者的角色，在参与市场决策以及对中国市场的战略规划方面，百事中国更多是听总部的指令。

　　这也体现在百事中国最受诟病的与装瓶厂中方合作伙伴的关系上。由于百事进入中国市场时发展定位不清晰，为了快速切入市场，以及借助地方政府的力量拿到设厂项目的审批，百事采取了与当地企业合作的策略。而百事与每个地方装瓶厂合作伙伴的合作条款、利益分配以及管理分工等都不一样。这给日后百事中国装瓶厂的管理埋下隐患，由于与中方伙伴的利益不一致，导致百事中国与装瓶厂的摩擦不断。

　　虽然，此后百事加强了对装瓶厂的控股。但是从一个品牌管理公司到插手装瓶厂的投资、生产与销售等具体事务，百事公司并不擅长。

　　而对手可口可乐在进入中国市场后一直定位为品牌管理者。可口可乐采取与太古、中粮、嘉里(已宣布退出)三大集团结成战略合作伙伴的方式，由三大系统负责可口可乐在中国的装瓶厂，包括饮料的生产与销售。而可口可乐不参与装瓶厂的事务，主要通过浓缩液和市场费用建立与装瓶系统的紧密关系。显然，可口可乐的策略更胜一筹。

　　作为战略联盟来讲，康师傅与百事共同的最大对手是可口可乐，康师傅收购百事可乐的碳酸饮料业务增加了对抗可口可乐的筹码。而康师傅与百事的业务是互补的，没有形成垄断，所以从商业行为的角度讲，获批的可能性比较高。只是这次百事员工维权在一定程度上为这次联盟增添了变数。