中国的金融混业热潮已经不可阻挡。在政策面上，有央行官员在不断呼吁和推动；在实践层面，国内各类金融企业和非金融企业都在抢占金融混业地盘。

    金融控股公司就是金融混业的雏型，目前国内大致有三类：一是由非银行金融机构形成的金融控股公司，如中信控股、平安集团等；二是由国有商业银行通过独资或合资成立的金融机构形成控股公司，如中银控股公司、中国国际金融有限公司、工商东亚等；三是由企业集团形成的金融控股公司，如宝钢、山东电力、海尔、新希望(17.68,0.15,0.86%)等都曾涉足。

    为什么中国需要搞金融混业？金融混业是否代表了金融未来发展的方向？对这些根本性的问题，似是而非的看法很多，浮躁心态之下，发展混业经营很容易变成一拥而上抢地盘。

    如果我们看看花旗集团近年的发展历程，相信会对金融混业有新的认识。

    1998年花旗并购旅行者集团，创造了当时历史上最大规模的并购纪录，并在全球掀起了一股全能银行的浪潮。花旗并购旅行者的基本逻辑是，通过银行与保险业务的合并，为顾客提供混业模式下的一站式金融服务——在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同。在花旗做出表率之后，银行与保险的合作成为一种世界范围的潮流。

    颇具讽刺意味的是，就在各家银行为实现“全能化”目标而大规模并购的同时，花旗集团已在悄悄分拆金融业务了——2002年，花旗分拆了旅行者的财险业务，2005年又以115亿美元的价格将旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有国际保险业务卖给了美国大都会寿险公司，从而正式退出了保险业务领域。这样一个被视为“将稳定全球金融”的天才并购，为何在短短几年后就进行了“逆混业”的战略调整呢？

    问题的核心在于，在新的银行资本充足率要求下，在混业模式之下的多元化金融业务，在银行内部要争夺风险资本。在有限的资本下，最终银行只可能将资本配置给资本回报率最高的业务组合，分配到具有最佳增长前景的业务上。花旗集团的业务利润来自于消费金融、公司金融、财富管理、国际业务等多个部门，由于各部门之间的周期性不尽相同，波动性也不同。虽然在集团整体层面能对单一业务的波动风险进行平滑，但业务间的对冲并不是无限的。对于银行来说，不论平时的盈利能力有多好，一旦在低谷期不能满足资本充足率的要求，它的业务范围就将受到严格限制。如果单一业务的波动性过大，在低谷期足以破坏整个集团的资本充足率，这一业务显然不适合留在集团内部。

    2004年花旗引入了“风险资本配置模型”对旗下各子业务结构进行了重新评价和梳理，该模型的核心就是将业务的长期风险引入短期回报的考核之中，用风险资本回报率和投入资本回报率来考量各部门业务绩效。2005年以来，资本市场对花旗集团的业务表现越来越不满意，屡次建议花旗应该按业务“一分为四”。有分析师在今年5月算过一笔账，如果按消费金融、投资银行和交易、财富管理以及国际业务拆分，四个独立子公司按行业市盈率水平计算，加起来每股将值60美元左右，而当时花旗的股价约为每股53美元。更为重要的是，这四个公司都将在各自业务领域内成为比目前更有力的竞争者。

    有人会说，花旗集团面临的问题，是金融混业在全球市场发展到高级阶段才会出现的问题。虽然花旗的例子不足以完全否定金融混业，但国内机构目前一股脑地扑向金融混业，对可能面临的风险完全不顾，这种金融创新的方式实在是太粗放了。在金融服务这个行业里，小而专注常常会战胜大而庞杂。