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如何激活农商银行人力资源一池春水

2019年06月18日 16:24:03 来源:三河农商银行

    如何激活队伍新活力,点燃员工的干事创业激情,如何发挥人力资源的杠杆效能,助力农商银行战略目标和发展远景的实现,是农商银行亟须深度思考和研究的课题。
 
    人力资源管理中存在的问题

    组织职能定位和各级机构权责不清晰。一是对业务部门的职能定位缺乏全行自上而下的统一认知,战略执行不彻底;二是产品研发职能亟待强化,缺少全行资源统筹协调的有效管理机制;三是在新搭建的“总行—一级支行—二级支行”三级架构下,权责尚不清晰,易导致职责重合或工作推诿;四是全行全面风险管理职能各项风险的管理模式有待优化。

    岗位价值未合理区分,员工缺乏专业序列晋升通道。一是部分岗位设置和岗位职责界定不够清晰,依据现有人员工作任务而非依据岗位专业性分工,部门职能不能细化到岗;二是缺少基于岗位价值评估的岗位等级概念,薪酬水平未按岗位价值进行差异化区分,不利于核心岗位人才的激励与保留;三是目前缺少专业序列发展通道,普通员工上升空间有限。

    薪酬策略仍需调整,薪酬结构和付薪理念亟待优化。一是目前的付薪理念主要基于职级和绩效,与市场化尚有差距;二是各机构支行柜员、客户经理固浮比普通偏低,保障性不足;三是前中后台部门整治薪酬水平差异很小,未按岗位价值进行差异化定薪。

    未能实现自上而下的绩效考核,且一定程度上存在“大锅饭”现象。一是缺乏以战略为引导的绩效管理理念,绩效考核的指挥棒作用未充分发挥;二是对机关部室绩效考核缺位,经营目标直接下达至支行,总行业务管理职能薄弱,绩效压力传导存在盲点;三是对经营机构员工的考核缺少全行统一的考核框架,导致各支行间员工薪酬差异较大,同岗同劳者不同酬;四是经济下行期,客户经理数量短缺,普遍承担指标多、工作量和压力增大,加之贷款质量下降,绩效薪酬降低,面临积极性难以调动的困境;五是绩效考核结果应用单一,仅与员工绩效薪酬挂钩,缺乏在组织管理和人力资源层面的多元化应用。

    人力资源管理对策及建议

    明确职能定位,制定清晰的战略规划。一是明确总行公司金融部的总营销职能,加强对大客户及重点客户的营销,其他公司类客户营销及维护职能上收至一级支行,个人业务充分下沉基层网点。二是科技及创新委员会牵头全行业务及产品创新,负责跨部门资源统筹、协调。三是明确风险管理部全面风险统筹管理职能,逐步建立风险经理派驻机制,同时,明确各项风险的管理归属,并在部门职责和绩效考核中进行固化。

    进行岗位价值评估,建立员工专业序列晋升通道。一要打破单一的行政序列为核心的岗位管理体系,形成若干差异化发展通道。二要对全行岗位客观公正地进行价值评估,与薪酬挂钩。三要建立完善的岗位管理体系,明确岗位权责,人力资源部作为岗位的归口管理部门进行动态管理。四要双向选择,竞争上岗,人岗匹配,减少人员冗余。

    调整薪酬策略,建立市场化薪酬机制。推行以“基础工资保吃饭,效益工资凭实干,奖励工资靠贡献”为主要内容的薪酬制度改革,将建立并完善“基于岗位、能力和绩效付薪”的市场化薪酬机制和考核分配机制。一是以岗定薪,基于岗位价值评估,对前中后台部门总经理进行差异化定薪。如:根据岗位评估,评定客户经理与柜员岗位的相对价值,同时对标外部市场,制定全行客户经理与柜员全薪薪酬表。二是动态浮动。总行部门管理者绩效薪酬与部门绩效、全行绩效双挂钩,副职还可以纳入个人分管领域的绩效,以实现总行部门管理者薪酬与绩效联动。

    建立定性与定量相结合的考核指标体系。一是战略导向。将总行战略分解至业务条线、总行部门及一线经营机构,形成绩效指标,使绩效体系成为战略落地工具。同时,推行模拟利润考核,与绩效、费用等挂连,扩大支行优势业务的竞争力。二是分级考核。建立对总行部门的考核指标体系,加强对总行员工考核;总行对支行提出明确的考核指导意见,支行可在统一框架下据自身情况做差异化应用。三是动态调整。在物质激励上,采用弹性强制分布法,依据全行业绩的完成情况,灵活调整部门绩效等级分布比例,做到考核结果差异化。同时,在经济下行期,对客户经理适当减轻处罚力度,参考市场实践,设立“以丰补歉”奖励基金池,以避免过度激励或激励不足的问题。四是多种激励。除常规物质激励外,建立后备人才储备库,通过选拔、培养、使用等,激活队伍“活水”。五是文化促进。完善机制、加强培训、建立沟通文化,充分发挥员工创先争优的积极性,形成风清气正的干事创业氛围。

【作者:孟祥国 司婉昀】
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