企业文化是一个企业在长期的生产和生活中形成的企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象等方面的总和，它是个性化的表现，是企业参与竞争、寻求发展的原动力。

    根据企业文化的概念可以看出，企业文化总体上属于生产关系的范畴，它对企业的生存和发展有正向和反向作用，在过去很长时间里，企业文化处于一种自然的发展状态，随着竞争的加剧、发展节奏加快、社会开放与交流的扩大，企业文化建设的重要性逐渐显现。

    农行企业文化建设正处摸索之中，理论上和实践上都积累了不少经验，如何加强农行企业文化建设？根据我们的调查，以下几点要引起我们的关注。

    一、要打造先进性的企业文化。

    农行企业文化建设必须把先进性放在首位。落后就要挨打。而落后，首先就体现在文化上。文化落后，进而形成管理、思想和行为落后，最后表现在物质的落后上。要保持农行企业文化的先进性，全行上下必须做到以下几点：一是要保持企业管理的开放性，闭关自守不行。要大胆吸纳国外银行管理的先进经验和先进技术，大胆吸纳传统文化中有生命力的思想和管理制度，大胆吸纳国内同行的先进经验和技术。二是要保持生产系统的先进性。近10多年来，农业银行的生产系统发生了很大变化，全国数据联网，渠道产品电子化、柜台业务多样化，已使农业银行生产系统走在国内金融系统前列。要保持生产系统先进性，必须加强设备的更新换代，必须紧跟时代新潮流，必须时时满足客户的新需求。三是保持人的思想的先进性。人是生产力中最活跃的因素。银行之间的竞争说到底是人的竞争。在保持人的思想先进性上，农业银行必须把好三关，即人员进口关。新进人员必须保持有较高的文化教育水平。把好人员结构关。要做到农行人员老中青有效结合。保持先进性不中断。从农业银行目前的人员结构看，老中青结构不合理。青年人员严重不足。一个企业中，老年人、中年人占多数，很难保持一个企业有持久的先进性。把好人员互动关。人员互动，就是农业银行人员与外部人员互动。对不适宜在农业银行工作的人员要有渠道让人家走出去，对行外的优秀人才，每年要有一定的吸纳，从而保持企业旺盛的活力。

    二、要打造创新性的企业文化

    创新，是一个民族的灵魂，同样也是一个企业的灵魂。一个企业，如果思想僵化、管理老套，那就很难在激烈的市场竞争中生存下去。从总体上看上，农行既要有专门的科研队伍，专门从事管理制度、管理文化、产品和服务创新工作，也要鼓励全员创新，让全员充分发挥自己的聪明才智，在本职岗位上、在本部门领域开展创新。从农行目前来看，由于实行严格的绩效考核及严格的风险控制，全员创新的热情有所下降。其实，很多创新就来自农行的基层。如综合柜员制，最初就是从浙江分行一个县市支行开始的。从创新的具体领域看，农行的创新工作应从以下几个方面着手进行：一是管理机制创新。当前，农行正在进行的股份制改革，实质就是管理机制的创新，是公司治理结构的创新。总行公司治理结构变化后，对各分行、支行管理机制也要相应变化。二是管理制度创新。银行是高风险企业，必须根据各个阶段情况，进行风险控制创新。不断引入新的管理技术，全面监控各业务风险点。将风险控制文化落实到业务的各个方面、落实到业务办理的各个环节。创新授权制度和干部管理制度，建立控制严密、又灵活有效的干部管理体制。三是开展产品和服务创新，产品和服务是联系银行和客户的纽带，是为银行带来收入的基础。随着信息技术的日新月异，银行产品和服务也在不断升级。在产品和服务创新上，农行在同业中处于相对落后水平。以网点转型为例，工行、建行、中行完成网点装修，实行了客户分层、业务分流、服务分类等创新，但农行系统网点到目前为止，还处在转型起步阶段。对“三农”的服务，农行也还处在探索之中，创新任务艰巨。四是采取激励措施，鼓励全员创新。员工直接面对市场、面对客户，对客户的需求，感受最深、体味最深，对本行服务和产品与他行差别也了解的最透。他们对农行服务与产品创新的动力最足，一旦全员的创新热情被激发出来，将潜力具大。在奖励措施上，可以明确要求各行开展创新，并纳入年度经营目标考核，也可拿出具体措施，按产品和服务创新的类别对发明单位和个进行奖励，也可按产品和服务创造的收入进行提成奖励。

    三、要打造人本性的企业文化

    人本性文化就是以人为本文化，企业文化是员工创造的，反过来企业文化也必须为员工服务。只有能够为员工提供服务的文化才能生存和发展。我们认为，企业文化为员工提供服务的主要内容应包括以下几个方面：主人翁精神、成长通道、薪酬、团队保护。主人翁精神，就是要求员工把农行当作自己的家来经营、来管理、来爱护、来珍惜。主人翁精神靠当家作主来体现，员工如何履行当家作主权力？这就要求农行各类重大事项必由员工决定，重大的管理制度和方法由员工参与制定。让员工参与管理，让员工参与决策。对其他一些日常工作和事项，特别是一些事关员工切身利益的事项，要尽量向员工公开。畅通上下沟通渠道，采取行领导接待日、网络交流、会议座谈、举办文体活动等形式，加强员工与领导之间的互动，增强相互之间的了解和理解。成长通道，就是要为每个员工创造良好的成长环境，真正做到“海阔凭渔跃，天高任鸟飞”。最大限度地发挥每个人的特长。任人唯贤、任人唯才。不搞“家天下”。杜绝帮派主义、山头主义。既要重视管理型人才，也要重视技术型、操作型人才、营销型人才，开辟多种成长渠道，改变走“当官”独木桥作法，让每个人都拥有成功的感觉，都获得相应的尊重和物资利益。薪酬。就是要建立“凭贡献拿报酬、以业绩论英雄”分配制度。让每个人都分享企业发展成果。通过薪酬的引导作用，增强员工“行兴我荣、行衰我耻”荣辱感，激励员工想方设法抓业务、抓发展。在股改以后，要采取购买员工股的形式，鼓励员工购买农行股份，让每个员工不仅关心农行当前发展，也关心和支持农行长远发展。团队保护。就是通过团队的形式，让每个员工感受到一种集体的力量，满足高层次的心理需求。具体来说，就是对员工家里有喜事要祝贺，有难事、苦事、不幸事，要关心，要慰问，并力所能及解决员工的一些困难。举办多种文体活动，丰富员工的业余生活，培养良好的业余生活习惯。为员工订做行服、送员工学习深造、安排员工旅游、疗养等。让员工工作、生活在一个和谐、民主、团结、友爱、进取、温暖的团队里。

    四、要打造诚信性的企业文化

    诚信是一个人立世之本，同样也是一个企业立世之本。以诚待人、以诚待客。再完善的制度，也只能管住诚信的人，不诚信的人，再完善的制度也难以管住。农行必须把自己打造一个诚信的银行，打造成客户依赖的银行。诚信要从领导做起，领导对员工要诚信，说话要算数，说到做到，要求员工做到的，领导要带头做到。要求员工不做的，领导自己坚决不能做。不以善小而不为，不以恶小而为之。员工对领导要诚信、对同事要诚信。在全行要营造一个良好的诚信氛围，让说真话、道实情、做实事的人，挺的起胸、扬得起头，让说假话的人没有市场、没有地位。营销要讲技巧，但不能脱离诚信。产品的优点要给客户讲足，产品有不足要给客户讲清，有风险更要给客户讲透。服务要真诚。让客户明明白白购买农行产品，实实在在享受农行服务。当前，农行对客户不诚信主要表现有：存款大户月末转款，我们总是想方设法拖。对代理保险产品、基金产品收益介绍多，风险介绍的少等。对外宣传要实事求是，不夸大事实，不虚张声势。股改之后，公布的季报、年报要真实、准确、完整。重大事项要及时公告。“铁账、铁款、铁算盘”，是计划经济时代，客户对银行的一种认可，有了这种认可，客户就愿意和银行打交道，就会放心的和银行打交道。上级对下级失信，则政不行、令不通。下级对上级失信，则情况不明、决策不正。银行失信于一个客户，则可能失去10个客户，甚至更多客户。银行对客户失信一次，则客户对银行的产品个个都会怀疑，对每次服务，次次都会疑惑。银行里一个人对客户进行欺骗，则客户就会对银行的每个人都会产生不信任感。因此，打造农行诚信文化，需要农行每个人都来参与，需要农行人时时该该都做到诚信。

    五、要打造以客户为中心的企业文化

    以客户为中心，要求农行的产品和服务必须以客户的需要为出发点来进行设计和安排。首先在组织体系与人员安排上，必须把重心前移，贴近客户开展服务。这就要求农行必须大量压缩机关人员，充实前台柜员和营销人员。从当前农行来看，后台人员占比过高，部分行前台柜员严重不足，形成了两种后果：一方面柜员劳动强度大，精神高度紧张，影响了员工为客户提供全面的、深层次的服务，另一方面，又形成了客户排队。在组织体系上，要尽量整合后台部门，构建一人多岗，一部多责管理体制，将多余的人充实前台柜员和营销部门。改变目前“头重脚轻”的现状。改变政出多门，相互扯皮，效率低下的状况。构建机关为基层、后台为前台、全员为客户的高效运转的服务体系。其次，加大营销力度，将营销工作做精做细。行领导要身先士卒，带头开展营销。成立各类营销小组，经常走访客户开展营销。建立客户信息档案，系统掌握客户经营状况、潜在需求、高管人员生日、个人爱好等信息，有针对性营销农行产品。充分发挥农行系统力量，加强上下协作，提高对系统性客户、重点大客户的服务水平。搞好跟踪服务，对使用农行产品的客户，定期上门辅导，征求意见。完善客户信息反馈渠道，包括投诉渠道。将客户反馈的信息作为农行改进服务和产品的依据。第三，加强服务监督。完善优质服务的日常考评工作，提高全员优质服务意识。开展优质服务明查暗访，及时发现和纠正服务中的错误行为。第四，不断推出新产品、不断优化业务流程、优化服务环境，让客户在农行系统享受到始终优于他行的服务。

    六、要打造著名品牌的企业文化。

    中国农业银行是我国四大国有商业银行之一，是世界500强企业，在中国及全球都有很大影响。但从目前来看，农业银行无论是产品开发能力还是服务能力上与国际国内同业先进银行相比还有很大差距，这种差距的最终载体就体现在品牌上。品牌是一种无形资产，著名品牌价值不可估量。在金融产品与服务日益同质化的今天，品牌就成了争夺客户的重要利器。客户选择某种产品，不仅是为了满足产品的使用价值，更是为了满足自己的一种精神需求，即希望通过使用某种产品，来体现自己的价值观、身份、品味、情趣等。品牌特别是著名品牌一旦形成，它的传播力、影响力和销售是惊人的。它将长期占据客户心理，并对潜在客户起巨大的吸引力作用。客户因对品牌产品信赖和忠诚，而反复购买该品牌产品，银行则相应获得稳定的利润来源。因此，农行必须把打造著名品牌的企业文化作为全行重要的战略目标之一。农行要打造著名品牌，除了离不开打造先进性文化、创新性文化、人本性文化、诚信性文化、以客户为中心文化外，我们还应从以下几个方面进行努力：一是标准统一，只要是农行的产品和服务，标准必须统一。包括统一的外观、统一的价格、统一的服务规范等。从现行情况看，农行网点的外观还未完全统一，内部装修未完全统一，农行人员的工作服装未完全统一，服务规范更是参差不齐。二是标准要高。就是农行的产品和服务质量要好，在同类产品和服务中要占据领先地位。真正做到“人无我有、人有我优”。三是要有健全的网络和售后服务。从网络上看，尽管前些年，农行撤消了一些农村网点，但总体上看，农行在网络上还是占有相当优势，联结城乡，覆盖面广。但是在售后服务上做得不够。大量产品销售出去后，农行未对客户进行走访，未指导客户使用，导致很多产品未创造效益、未发生作用。比如现在的睡眠卡、睡眠网上银行等。四是农行人形象要好。这里的形象，既包括员工的行为和操守，也包括员工的待遇。员工的行为和操守，要靠农行制度来约束，要靠员工自己不断增强修养。但待遇则主要靠农行。著名品牌企业的员工待遇肯定不会低。内部员工之间，因贡献不同，待遇要有差别，但总体上，员工待遇必须要高。那种只发员工近乎低保的工资、那种发工资有点断饮、上月接不到下月的做法，都会大大地影响员工的形象，最终影响企业形象。