农业银行企业文化建设是个庞大的系统，但是不管该系统如何博大精深，她最终要依托企业的人力资源来构筑和实施。全国农行系统有2.6万个网点，45万员工，用好用活人力资源，则是财富，企业文化建设也随之风生水起；盘不好盘不活现在存量人力资源，企业文化建设则会徒有其表，形似而神不似。因此说，人力是纲，文化是目，纲举则目张。从这个意义上讲，人，是企业文化建设的灵魂，坚持以人为本，才是构建农业银行新型企业文化体系的关键所在。

    那么，如何做到以人为本呢？本文力图从八个方面予以阐述。

    一、以美好的企业愿景激励人。员工对农行的选择，也是对自己归属感的一种选择，这种选择很大程度上来自于对企业远景的看好，如果一位员工对企业的看法是“短期看平，长期看空”，他是不会尽心尽力地为企业服务的，而会以一种机会主义心态，“给多少钱做多少事”，“做一天和尚撞一天钟”。因此，客观陈述农行现状，冷静分析优劣条件，描绘美好的农行愿景，对各级行领导绝不是可有可无的事，而是尤为重要。目前，农业银行虽大而不强，大而不壮，但农行有农行的独特优势，如服务“三农”品牌优势、城乡联动的地域优势等，且近些年取得引人瞩目的成绩，我们绝对不可以妄自菲薄，而要从股改后科学的治理结构、雄厚的资金实力、优良的科技支撑、国家的政策支持、多年“苦日子”的历练等多个层面，分析我们的长处，提振我们的信心，勾勒我们美好的蓝图。一句话，尽管我们现在属“绩平股”，但只要扬长避短，同心协力，农行的前途无比光明！一定会成长为“大盘绩优股”！全行上下有这个信心，也有这个能力。要让所有员工感觉在农行工作有盼头，有劲头，有干头，提升其对农行的归属感和自豪感。目前，农总行提出的“3510”发展战略，鼓舞人心，得到全行的高度认同，为“美好的企业愿景激励人”作了生动的注脚。

    二、以实现个人价值最大化成就人。国内外一系列研究发现：一个人供职于某单位后，其第一愿望往往是自身的价值得到最大的挖掘和实现，第二位才选择待遇和金钱。“银行是个简单企业”，部门和岗位设置也不复杂，大多数员工从事的是一种单调的、有时是重复的劳动，但这并不妨碍员工在各自岗位发挥其最大价值。企业毕竟有企业的共性，面对“简单”的企业，我们万万不可以简单的态度和方式面对员工，因为人是最活跃因素，每个员工个体都是“不简单”的！因此，我们要根据员工的文化程度、性格特点、专业水平等为每一个热爱工作的员工设计好“成长通道”：适合当柜员的，让他（她）在接待顾客中体会到“快乐服务”的成就感；适合做管理的，给他（她）提供一个舞台，让其充分展示拳脚；适合搞营销的，让他（她）担任客户经理，使其以不菲的业绩获得肯定和称赞；适合搞科技的，让其一门心思搞钻研，使其获得“科技是第一生产力”的真切感和自豪感……总之，要彻底破除“管本位”制，使人尽其才，人尽其用；不单以“官帽”激励人，不只以“官位”评价人，而要建立岗位价值评判机制，开展评选“优秀高管”、“金牌柜员”、“优秀客户经理”、“魅力员工”等多种形式的活动，并辅之以物质奖励、旅游奖励、调高补充养老保险比例等手段，激励员工在各自岗位实现个人价值最大化，最大限度地成就个人良好的愿望。

    三、以奖惩分明的考核和分配机制引导人。农行现有经营层次较多，管理链条较长，每个经营单位、每个部门、每个层面、每个岗位都面临考核。人在学校面临种种考试，人在职场则面临种种考核，对单位和个人的考核已成常态，所以，我们的员工仍既要以一颗平常心对待它，又必须高度重视它，既要挣“面子”，又要挣“里子”（个人经济利益）。问题的关键是：如何将考核这根指挥棒打造得更有威力和更有魔力？如何通过这根指挥棒充分激活员工的潜能？我们认为：第一，考核指标设置宜粗不宜过细。农行各地发展状况不一，面临生态环境各异，考核指标应该以创利、业务市场份额为主，不宜过细过滥，导致各地农行分散用力，顾此失彼，突出不了自己的经营特色和经营重点。第二，考核指标应尽量科学量化。既要依据历史指标，又要根据各地经济发展状况，还要考虑经营单位属地的人口数量、各项经济比重等，也就是说，既要横向比较，又要纵向分析，既要防止“鞭打快牛”，又要杜绝“纵容慢牛”。当然，指标核定不可能做到绝对科学，但是，我们在核定指标时，广泛论证，将各项数据拿到桌面上公开讨论，尽量向公平、公正这个目标靠拢，少凭“感觉”，多依理性，却绝对是办得到的，也会得到被考核单位和个人更多的认同的。第三，分配要体现奖惩分明，奖勤罚懒。如果一个单位和个人的考核分数不相上下，那么这种考核机制必定是有问题的：要么指标设置很不科学；要么没有认真考核，“虚晃一枪”；要么“都”做出了非凡的业绩（这种可能性极小，即使都做出了不错的业绩，也还有突出与不突出之分）；要么中途改变考核方式，怀有“慈悲之心”。就象坚持“真理面前人人平等”一样，考核必须要坚持人人平等，奖惩分明，做到奖不吝啬，惩不手软，这样才能充分调动单位和员工的积极性和创造性。特别需要指出的是：在奖励方面，要奖就及时奖，公开奖，不拖延，不打折，才能取得正面激励作用，如果一季度该奖的拖到年末，就会让员工误认为“领导不愿奖”、“上级办事拖拉”，其获奖的“近因激励效应”和“扩散效应”消失，工作积极性会大打折扣。湖北省蕲春县农行实行产品计价分配方式后，基层员工收入普遍高于机关员工，一线员工收入普遍高于管理岗位收入，还有几名员工收入高于行长们的收入，带来了全行业务的快速发展，员工工作积极性大有提高，出现了“找行长的少了，找市场的多了”，“要工资的少了，挣工资的多了”，“琢磨事的多了，琢磨人的少了”等可喜局面，充分佐证考核及分配这根指挥棒的无尽魅力。

    四、以反面案例警示人。在信息以光速传播的今天，案件对一家企业的杀伤力非常之大，这方面的案例举不胜举，单说邯郸农行金库被盗案便使国人皆知，农行上下蒙羞，公信力大受影响。因此说，加强内控管理，防范各类违章违纪违法事件发生，是以人为本的另一个重要方面。我们坚持以人为本，是为了最大限度地激活人力资源，培植良好企业文化，并非一味地迁就人，无原则地照顾人，放松对人的管理，甚至时时处处迎合极少数人；相反，倡导人性化与加强管理是一枚硬币的两面，二者缺一不可，何况，加强管理也是为了维护企业、保护员工、促使员工健康成长。“爱之深则管其严”。要通过案例分析、集中学习、交叉检查等手段，加强对员工的警示教育，切实防范员工的思想出轨和行为出轨，打造良好的内控文化。同时，对员工的不合理要求敢于说“不”，对违章违纪的员工及时惩处，也是对绝大多数员工的一种正面引导以及对整体氛围的一种保护。

    五、以成功典型打动人。人们都说保险行业难做，可它年年都吸引不少优秀人士加盟，近几年都以高于银行业的速度高速发展。它是靠什么样的方式吸引和留住优秀人才的呢？分配机制高度市场化固然是保险行业具有的先天优势，而他们不断地主办种种形式的培训会、动员誓师会、请业绩明星现身说法，精心打造“可望而又可求”的营销精英，则是鼓舞和激发保险从业人员朝更高目标奋斗的重要秘诀。借鉴和学习保险行业这一人力管理手段，对农行大有裨益。现今农行，不缺乏理论家、战略家、演说家，最缺乏的是真正的银行家和顶尖营销人才、管理大师。各经营行要始终坚持“以业绩论英雄”这一评价主线，坚决摒弃“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之”的落后文化，精心培育农行精英，在干部任用、收入待遇、宣传舆论等方面予以倾斜，打通精英人物的成长通道。同时，举行各种颁奖大会和培训活动，让一部分精英行长、拔尖营销人员现场演说，现场解答提问（要少发些枯燥的“典型交流材料”，鼓励演讲者多运用鲜活的、口语化的语言）。通过对农行精英大张旗鼓的宣传和奖励，以此激发广大员工的营销热情和工作斗志，让“不想当行长的员工不是好员工”、“不想当精英的员工难说是好员工”这种竞争文化在农行上下逐步形成。另一方面，要跳出农行看农行，组织高管人员和员工学习知名企业的创业精神和成功经验（如微软公司的创新精神、华为通信的“狼性文化”、花旗银行“将每位客户的利润榨取干净”的经营理念），有助于开阔员工视野，激励自己不断奋发向上。

    六、以诚心和爱心尊重人。当前，有极少数员工（含内退员工）宣场：“我爱农行，但农行不爱我”，这种话语在少数基层行却还有一定市场，影响着农行和谐发展。究其原因，除极个别人私欲得不到满足而发牢骚外，另外一部分员工则是因为感觉得到关爱过少而作出情绪化的反应，这反过来也促使我们认真反思这几年在思想政治工作和人性化管理方面存在一定缺失。应该说，近几年基层行通过执行分流政策，进行人员结构的“大浪淘沙”，留下来的员工绝大多数是忠于职守和爱岗敬业的，之所以有极少数人认为“农行不爱我了”，我们不能简单地斥之为“偏激”，而应该换位思考，站在他们的角度思考问题，进而解决问题。一是勤做员工的思想政治工作。思想政治工作是中国共产党历来的一件法宝，也是国有企业与外资企业竞争的一件利器，我们千万不能“骑马找马”，将自己的优良传统弄丢。各经营单位负责人要多与员工沟通，与员工交心谈心，掌握员工思想动态，一起分析农行的现状、困难及发展前景，在尊重员工“话语权”的同时，积极引导极少数员工消除对组织的隔膜心态，放下包袱，轻装上阵，积极工作。二是一切要以“三公”原则行事，提高办事透明度。在业绩考核、收入分配、贷款审批、干部任用、费用开支等方面，自始自终坚持公开、公正、公平原则，变少数人思考问题为大家思考问题，解决问题，使员工信任上级，信任领导，这样才不容易产生误会，也不容易给极个别心怀不满者以攻击口实，有助于提高全行的凝聚力和向心力。三是在工作和生活上关心员工。上级对下级、领导对员工既要有“霹雷手段”，又要有“菩萨心肠”，工作上要有高标准严要求，生活上要倾注更多的关心和爱护，尽量帮助员工解决一些实际困难。生活中的一些小事，如员工生病无人看望、员工宿舍漏水无领导过问等等，都是举手之劳便可处理的问题，各级领导或负责人一定要以关爱之心妥善处理。如果此类小事处理不好，诸多小事就会汇集成大事，影响全行的士气和战斗力。

    七、以“亲密有间”的职场关系包容人。“君子和而不同”，这是人际关系的最高境界，也应该是国有大企业职场人际关系追求的方向。就人的性格和气质来讲，正应了那句朴素的俗话：“人上一百，各形各色”。这就要求我们不但要在岗位安排上尽量顺应员工的个性，在人际交往中还要尊重员工的个性，营造一种宽松、和谐、简单的职场关系，增强团队意识。可为什么总有员工抱怨“工作累，人际关系更累“呢？这和传统习惯和落后文化有关。计划经济时代，强调“狠斗私字一闪念”，遇事要求 “整齐划一”，大家“亲密无间”，导致“亲密无间”的处人处事方式到现在还有一定市场。银行是个特殊企业，具有经营高风险和容易诱发案件的特点，“亲密无间”的职场关系会产生如下弊端：容易感情用事，“你好我好大家好”，彼此间缺乏制衡与制约，容易造成经营风险；容易以信任代替制度，给心术不正者以可乘之机；分析近些年金融系统的大案要案，相当一部分是由同事过度信任造成的，令人触目惊心；容易造成员工不以业绩为导向，而以“关系”为标准，影响业务发展；容易导致员工磨平个性，一味迎合他人，缺乏独立思考能力和创新能力，于农行竞争不利。在社会进一步多元化的今天，无论从人本主义角度还是从银行经营安全角度，我们都应该革除过时思维，创造宽松环境，为员工创造“亲密有间”的职场关系。一是要高举团结大旗，将广大员工团结在周围，尊重和关心每一位员工，增强向心力。二是要以业绩为最主要的员工评价标准，对每一个干部和员工的评价主要由业绩说了算，引导大家多琢磨事，少琢磨人，把主要心思用在工作上，把主要精力用于开拓和维护客户而不是用在内部关系处理上；要表扬埋头工作的人，处罚少数看客、说客；要大胆使用个性强的能人，惩治碌碌无为的庸人、懒人。三是要包容各人的个性。人的个性、气质与其能力、水平无直接联系，并没有好坏之分，所以我们在工作和生活中要有“海纳百川，有容乃大”的胸襟，尊重各人的个性，允许他们有不同的思考方式和处理问题方式，只要不违规违纪违法，应允许员工个性的自由发挥，表达自己的看法，切实引导他们认真工作，全心全意服务农行。当然，对个别为人和处事偏激者，也不能一味“无为而治”，而应该积极疏导，助其纠偏，这样于人于己于农行事业，皆为有利。

    八、以终身教育培养人。这里所说的教育不是指脱产教育，而是指员工在农行终其一生所受的教育。员工在农行受教育的过程就是接受培养的过程，有助于员工的个人成长和队伍素质的整体提高，增强农行可持续发展能力，同时，也进一步强化员工“主人翁”意识和终身服务意识。一是要持续开展现代商业银行意识教育。市场经济唯一不变的就是“变”字，对于农行员工来说，理念更新尤为重要，否则就会在激烈的竞争中落伍，掉队。要通过现代商业意识教育，增强员工的市场意识、竞争意识、忧患意识，始终与农行共忧乐，同进步。二是持续开展业务技能教育。如今，已经有一部分员工对一些新产品如网上银行、电话银行一知半解，用不了，用不好，让人贻笑大方。随着金融创新日新月异，金融混业经营趋势的进一步加快，任何一个管理者和柜员，如果不虚心学习，注定要遭到淘汰。要经常开展短期培训、交叉轮岗、以会代训、岗位练兵、技术比武等活动，促使员工不断提高业务素质，争做复合型人才。三是持续开展合规文化教育。人是不断变化的，一个人今天是遵纪守法的，不能肯定他今后就永远是守法遵纪的，所以加强合规教育要贯穿每一位员工的始终，丝毫不能松懈，而要天天讲，月月讲，年年讲，促使员工始终不偏离正确的人生轨道，不断提高全行内控水平，防范案件发生。四是要持续开展执行力教育。某种意义上讲，员工服务农行的过程，就是展示本人执行力的过程，而执行力其实就是一个人的能力、意志、素质的综合反映，执行力的强弱往往是评价一个员工的试金石。执行力就是竞争力和生产力。因此说，打造优秀员工队伍，就必须从提高员工执行力入手，不断教育员工，逐步形成“军令如山倒”的严明纪律，养成雷厉风行、说办就办、办就办好、精益求精、吃苦耐劳的实干作风、过硬作风和高效作风，让员工执行力的全面提升带来竞争力的全面提高。

课题组组长：潘佳雄                             
课题组成员：周佳银 董跃林 田辉清 朱勇