随着金融业务的迅速发展，国有商业银行逐步转变经营管理模式，顺应银行监管部门的政策导向，将基层网点的定位由储蓄所、分理处提升为支行级机构。各营业网点逐步建设为功能完善、业务全面的综合性机构，二级支行已成为最主要的基层网点形式。为进一步提高经营管理效率和市场竞争力，立足自身实际，积极探寻适应现代商业银行管理要求的组织机构体系与经营管理体系，着力提升集约化经营管理水平，有计划地开展以组织机构扁平化改革为重点的综合改革，以促进全行高效稳健运行。

     一、二级支行的发展、管理模式及存在的问题

     二级支行是具有一定规模和全面的业务服务能力，主要承担柜面服务和产品营销功能的基层营业机构。规模介于一级支行与储蓄网点之间，一般不承担行政管理职能，不设立内设机构，不管辖其它营业网点。

    近年来，随着基层营业网点经营规模逐渐扩展，客户数量和资产负债业务进一步扩大，居民金融服务需求不断增强，为满足客户需求，提高服务水平，各商业银行逐步对符合准入标准的单一网点改建为二级支行；对于符合一级支行准入标准，经营规模较大，内部管理健全、具有良好发展前景的营业网点升格为一级支行；对不符合条件的网点，逐步进行撤并，以全面优化网点结构。形成二级分行、一级支行、二级支行的三级基层经营管理模式，二级支行已成为最基层的营业机构，基层营业网点的机构层级得到明显提升、业务范围得以有效拓展，从而改善了市场形象，强化了综合竞争实力。

    目前大部分二级支行由原支行所属储蓄网点升格而来，在管理模式上仍隶属于一级支行，在管理、经营、业务、费用等各方面均受一级支行管理，上级行的管理、指导、监督等均通过一级支行间接开展。由于中间环节的存在，一定程度地对二级支行的主导性产生影响，进而从效率和主动性等方面影响到二级支行的发展。由于二级支行具有一定的规模和独立经营的能力，为减少中间管理层次，各行正在积极探索网点机构的扁平化改革，由二级分行对基层二级支行实行直接管理，从面提高市场反应能力，降低经营成本，增强网点综合竞争力。

    二、二级支行扁平化管理的模式及内容

    （一）扁平化改革的基本情况

    机构扁平化改革就是通过减少管理层次、压缩职能机构而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速和高效的优点。扁平化改革是一种静态构架下的动态组织结构改革，通过凝缩时间和空间，以提高组织的绩效。
二级支行扁平化改革就是指减少二级分行和网点之间的中间管理层级，尽最大可能将决策权延至基层网点，形成一体化经营，从而发挥二级支行主动权，提高效率，降低管理协调成本。中间管理层级的减少，使得上级行管理者更容易捕捉市场动态，基层员工也更容易了解管理者的决策意图，提高对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力，使经营管理变得更加柔性化。

    （二）扁平化改革的模式

    根据扁平化改革的范围，改革的主要模式分为完全扁平化、部分扁平化、分区扁平化。

    完全扁平化模式是将全部二级支行管理职能统一上收，由二级分行直接管理基层网点。

    部分扁平化模式为对与二级分行距离较近，便于改革的部分网点（尤其是城区支行）实行二级分行直接管理，对远离城区的县支行适当保留部分内设机构和管理职能。

    分区扁平化模式是在加强分行本部集约化经营力度的同时，将网点管理职能集中于部分一级支行，实行网点的分区管理。

    （三）二级支行扁平化改革涉及的内容

    对二级支行实行扁平化管理不仅仅是机构的扁平化改革，更需从管理职能、业务范围、考核激励、人员岗位、沟通渠道等全方位进行改革。

    一是调整管理范围，整合机构职能。按照降低成本、提高效率的原则，对扁平化改革的二级支行，实行全面独立经营，完全脱离一级支行管理；对于一级支行则整合内设机构，取消管理职能，由二级分行上收一级支行管理监督职能，统一集中管理、集中监督、集中服务，如财务管理、现金凭证管理、信贷监管、纪检监察、人事管理、大客户营销等统一集中。保留支行党支部、工会，但不再另设机构和配备专职人员。一级支行职能上收后，将一、二级支行均视为网点，二级分行对网点实施直通式管理，二级分行由过去的单纯管理型转变为经营管理型，增强直接经营能力，对二级分行各部门的职能进行重新整合，以适应扁平化后经营管理的需要。

    二是搭建营销平台，整合业务流程。对全行的业务流程进行再造，对传统的工作结构和工作方法进行重新设计，使二级分行成为直接面向市场、面向客户、面向经营的经营管理中心、业务拓展中心、内部监督中心和会计核算中心，使支行成为区域业务拓展中心、产品分销中心和客户服务中心，缩短管理链条，提升经营层次。

    三是明确岗位职责，合理配置人员。对于扁平化改革后的一、二级支行和二级分行，职能和岗位将发生较大的变化，在人员岗位配置上，实施按需设岗、按岗聘用、竞聘上岗的方式，使各岗位人员得到充分利用，发挥最佳组合效益。

    四是改革分配办法，实行绩效挂钩。坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，建立网点以经营效益为主、管理层人员以经营目标责任制为主、操作人员以业务量为主、营销人员以营销业绩为主的全方位、多层次的员工收入分配考核机制，把员工的收入与完成本岗位工作的实际数量、质量及业务技能等级挂钩，横向考核到各职能部门，纵向考核到支行、到人员，注重人均指标和经营贡献度，并在经营性费用和绩效工资分配上按考核结果拉开档次，打破分配中的平均主义。

    （四）二级支行扁平化改革需做好几项基础工作

    对于二级支行的扁平化改革应在条件成熟的基础上，充分考虑扁平化改革中员工的承受能力，切实处理好改革、发展和稳定的关系，循序渐进，有序开展。改革必须以客户为中心，不断强化服务意识，加强内部分工协作，提高工作效率和市场反应能力。同时在严格控制风险的前提下最大优化整合资源配置，积极培育新的业务增长点，切实促进业务的发展。

    1、要树立全局观念，全面协调发展。在改革过程中，要用系统论的观点思考问题，站在全局的高度，通盘考虑周边环境的协调发，科学设置网点区位、功能和服务重心。在改革前应对全辖网点情况进行摸底分析，根据网点发展情况制度详细的改革计划，根据业务特点确定改革的模式、步骤和次序，同时要循序渐进，稳步推进，不能搞“一刀切”，成熟一个，改革一个，紧随市场变化，积极创新调整，切实促进全行网点的发展。

    2、要明确机构定位，理顺业务流程。随着改革后各项资源的集中，组织业务流程势必将发生相应的变化，对新的业务流程进行梳理则变成改革顺利运行的基本前提。由于在扁平化的过程中，必将减少部分职能的纵向层级，在纵向压缩时，如不注重调整业务部门横向职能，尤其是对工作责任边界不做调整，那么扁平化改革的效果就会大打折扣。因此，按照新的业务流程调整或设计新的组织部门以及工作职责，根据“满足需要、精简高效”的原则，适当突出市场营销拓展、风险监督管理和科技服务，对各二级分行管理部室职能进行梳理、整合和扩展，并做好新老模式的对接，将成为改革的关键。

    3、要增强服务意识，加强内部协调。改革的任何时候都要以客户为中心，以改善服务为目标，不断强化服务意识，进一步细化客户分层分类管理。同时加强内部分工协作，提高整体工作效率和市场反应能力。

    4、要加大培训力度，转变员工观念。改革发展使经营模式与业务职能发生了变化，而改革绝不是简单的拼装，而是涉及到对以往运行方式和员工工作习惯的改变。因此，在进行机构扁平化改革时，一是对业务发展提出的新的要求和挑战进行教育培训，转变员工观念，让广大员工了解、学习并认同新的经营战略，树立危机意识和变革意识。同时，对照新的管理要求，对各个层级的员工的新角色进行有针对性的培训，确保员工能够明确并适应新的工作定位。二是提高员工的业务素质。改革的变化使经营业务发生相应变化，广大操作员工业务知识和操作技能必须与业务的扩展相适应，这就要求积极组织开展员工业务知识的培训，以提高员工服务能力，使员工的工作能够满足业务发展的需要。

    5、要加强企业文化建设，增强员工凝聚力。员工的凝聚力在于集体对员工的吸引力，吸引力越强，凝聚力越高，就会产生很高的士气和坚强的抗干扰力量。在改革过程中，更要注重企业文化的建设，增强员工的主人翁责任感，凝聚员工士气，降低内部管理成本，促进改革的顺利进行。

    6、要严格控制风险，确保稳步过渡。在改革过程中，由于业务管理职能的过渡与交接，难免形成风险监控的真空，而使业务在无形中产生风险，因此在改革中，必须以风险防控为改革前提，将风险监督置于改革的全程，确保改革风险降到最低。

    三、二级支行扁平化初步改革取得的实效和存在的问题

    近年来，各商业银行逐步对基层储蓄所和分理处等网点进行升格改造，尤其实施扁平化改革以来，逐渐对符合二级支行要求的储蓄所统一升格为二级支行，对城区等二级支行进行了初步的扁平化直管，由于相关职能与业务改革的滞后，部分网点形成了与预期改革效果的偏离，在部分二级支行的改革中也取得了一定的效果和经验。

    （一）初步改革的成效

    一是资源配置明显优化，集约化经营水平得以提升。市行对城区网点实施“直通式”管理后，缩短了管理链条，降低了经营决策的衰减度，决策措施可直接落实到一线，上下沟通的速度明显提高，信息反馈更为灵敏，突出了业务经营的主体地位。同时强化了市行直接经营职能，初步实现了二级分行由管理型向经营管理型的转变。由于市行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理的力度明显加强，有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题。而原承担管理职能的一级支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作，做到全力以赴抓业务，一心一意求发展，各行上下呈现出士气高涨、信心十足的良好氛围，业务经营呈现出良好的发展势头。

    二是员工积极性明显提高，工作效率得到较大提高。扁平化后，减少了管理的中间层次和环节，建立了分工明确、上下联动、运作规范、高效灵活的决策执行机制，从管理层到员工均得到了有效激励和监督，形成竞争约束机制，使员工工作积极性明显提高，从而较大地提高了工作效率。由于精简了二线机构，对网点人员岗位进一步优化，实现全员营销服务，全行的劳动生产率得到了较大提高。

    三是分配机制更加灵活，员工积极性得到调动。由于直接由二级支行实施员工考核与激励，缩小了考核范围和人员，提高了考核指标的细化度，加大了考核的力度，充分拉开了个人收入的差距，形成更有效的激励机制和效果，真正体现了“按岗定薪，按绩取酬”的分配平原则，打破了平均主义和“大锅饭”，充分调动了员工的工作积极性、创造性和竞争力。

    四是营销服务前压，员工队伍素质得到改善。实施直通式管理后，由于减少了管理职能，各级管理经营层均直面市场，直面客户，竞争压力不断加大，对员工队伍素质提出了更高要求。为适应这种管理模式的需要，各城区支行都纷纷加强业务培训，选拔优秀人才，将具备较高业务素质、丰富市场知识、有效分析能力和科学营销技能的优秀人员选拔到一线营销前沿，一改过去坐等服务的理念，以“大堂经理”、“理财顾问”等角色主动寻找客户，提供咨询营销服务。

    （二）仍存在的问题

    在试行城区二级支行扁平化改革的实际运作过程中也逐步暴露出一些问题。

    1、二级支行的独立经营程度仍然不足，未能完全摆脱一级支行的管理。由于二级分行相关部室职能未能得到充分转变，使得部分职能仍由一级支行代行实施，一定程度上影响了信息传递速度，增加了一级支行负担，从而影响了改革的彻底性。

    2、二级分行职能未能彻底转变，员工思想未能积极跟进，部门之间协调出现难困。扁平化改革减少了管理层次，实现了决策管理层的“指挥前移”，但目前部分部室员工还没有完全从管理转移到经营上来，仍习惯于坐阵指挥，未能深入市场，不习惯与客户面对面接触。同时，扁平化改革后的二级分行经营职能没有完全到位，少数部门仍局限于单纯的管理职责，直接经营、服务营销的意识不强，对前台的支持力度较弱，机关本身与前台相适应的约束和激励机制也不健全。

    3、市场营销机制不完善。转变为由二级分行直接参与营销，由于对市场、客户、资金信息的反应不灵敏，市场营销的手段仍主要是靠关系而不是靠产品、靠服务，市场营销的责任不明确，真正意义上的市场营销队伍还没有建立。

    4、对直管网点的监督和检查力度有所减弱。扁平化改革后，基层行的人事管理、信贷监管、财会监管等职能上收市行，基层行容易产生管理都是市行的事的错误认识，以致疏于日常基础管理，弱化第一道关口的作用，形成管理漏洞。

    5、员工整体素质有待提高。一级支行人员岗位优化难度较大。部分干部员工的思想观念、文化素质、业务素质等还不能适应扁平化管理的需要，尤其是效益观念、市场观念、竞争观念、营销观念等现代商业银行员工必须具备的思想观念还没有深入扎根；一线员工的服务态度、服务质量、服务技能还存在一定的差距；营销人员知识面不宽，综合业务素质不高，在对外营销公关、拓展业务方式陈旧、手段落后。

    四、进一步开展二级支行扁平化改革的措施和意见

    （一）完善网点功能，创造改革条件。由于二级支行的网点升格是在考虑网点资产、客户、业务规模的基础上开展的，而对业务范围未明确要求，致使大部分网点在升格为二级支行后，仍然从事单一的储蓄业务，而对公业务、理财服务等职能尚未建立。根据改革要求，在扁平化改革后，网点将独立承担全部客户的服务职能，而就目前的二级支行则难以承担全面的客户服务，仅能为个人客户提供存取、汇兑等业务，远远不能满足客户日益全面、精细的金融服务需求，因此在改革之前最为迫切的工作是加大综合柜员制建设力度，提升网点功能，扩大二级支行业务范围，大力培植低投入、高产出的，能够独立承担全面的金融服务职能的综合性网点，为进一步的扁平化改革创造条件。

    （二）统筹规划部署，稳步实施改革。由于二级支行将是我行网点的最基层形式，而对二级支行的扁平化改革则是长期整体的规划，改革必须建立在成熟条件的基础上，为此在改革实施前必须制定详细的改革计划，确定改革模式，坚定改革方向，整体规划，优选改革网点，先易后难，分步实施。

    （三）转变分行职能，明确岗位分工。二级分行要强化经营职能，建立规范化、程序化的业务运作模式，尽快形成适应市场、面向客户、服务全行的决策机制、营销机制和服务机制。进一步明确二级分行机关各有关职能部门之间的职责分工，确保一线网点足够的后台支撑；加强各项业务的配合，协调发展，通过公司业务的发展推动网点代理业务的发展。

    （四）优化营销组合，明确营销重点。二级分行要充分发挥自身经营管理优势，加大直接营销力度，理顺与网点之间的关系，增强整体竞争能力。营销重点应倾向于金融资源丰富的区县和市区，尤其应强化市域城区网点营销的经营战略，提高市区业务的市场份额。还应加强对各支行的业务指导，促使各网点更好地找准市场定位，实现角色转换，真正发挥业务经营前沿阵地的作用。同时进一步加大精品、特色网点的建设，完善网点功能，打造品牌优势，并最终转化成发展优势。以优化客户经理制为重点，进一步强化网点营销功能，建立网点柜面服务和柜外营销相结合的经营机制，促进整体营销能力的提升。

    （五）加强激励约束，合理利益分配。应建立经营费用与经营效益紧密联系的分配机制，改变资源配置方式，根据经营规模和效益确定经营成本和费用，进而确定对网点的授权及员工的绩效，从根本上调动各网点的积极性，激发各网点员工创造性地提升效益。

    （六）转变员工观念，加强队伍建设。从扁平化管理的核心出发，坚持以人为本，加强对员工的教育培训，转变员工观念，转换个人角色，以适应改革要求。同时要重视人才需求，为员工提供施展才华的平台，促进员工潜能的开发和积极性的调动，努力培养一支高素质的干部员工队伍。同时要科学定岗定责,提高全行的综合竞争能力。

    （七）加强风险管理，提高服务水平。各网点须适应扁平化管理模式，探索和创新日常风险管理机制，切实发挥第一道防线的作用。同时二级分行须完善监督手段，加大监督力度和频率，提高现场检查和非现场监控水平，切实担负起扁平化管理后更为繁重的风险监控职能，着力加强延伸监督触角，可推行二级支行总会计委派或运行督导员、营业经理委派制，由市行对全辖网点进行统一监督控制，以切实防范各类经营风险和过渡期各类风险。