近年来，我国的商业银行在转换机制、加快发展中通过了一系列的改革手段，打破了原来平均分配的格局，实行岗位竞聘、员工绩效挂钩等激励措施，使员工的市场意识有所增强，企业形象日益提升，业务不断发展。但是，随着经济形势和市场环境的不断发展变化，我国的商业银行要面对国内国际同业的激烈竞争，必须完全摒弃根深蒂固的传统管理理念，建立和完善一个长期有效的激励机制，打造企业核心竞争力，才能获取持续竞争优势，在竞争中立于不败之地的关键。

     一、商业银行激励机制存在的问题

      （一）激励机制不科学

    1． 重物质激励。有的商业银行片面认为激励就是物质奖励，在制订奖励措施时，片面地以绩效进行物质奖励的短期行为，没有给予适当的行政激励和心理激励，导致内部的分配不公，内耗严重现象，影响个人绩效的提高，进而影响组织的高效运转。组织绩效来自企业组织内全体员工的个人绩效，企业的成功必须以每一位员工的工作绩效为基础。个人绩效的低下必然阻碍组织绩效的提高，使得企业难以完成既定的计划和目标。要激发个人的积极性，就要靠激励。激励是和个人的动机联系在一起的，如果激励与动机不一致，或者说不能从动机上去激励员工，那么激励的效果是事倍功半的，甚至是徒劳的。现行的考核激励机制片面地重视工资的提高，不重视岗位的轮换、职位的晋升、优秀员工的评选和突出贡献的奖励等方面去充分激励员工，特别是轻视培训激励，不能起到全面、有效的激励作用，不适应整体的竞争与发展。

    2． 轻培训工作。由于培训工作力度小，队伍整体潜能亟待挖掘。国际上，无论是金融业也好，我国股份制度银行及证券业也好，相当部分企业把培训作为一种对高级管理人员最重要的激励手段，达到提高员工业务及管理知识、专业技能和综合素质，激发员工工作积极性，强化企业竞争的有效手段。而我国的各商业银行缺乏完整的制度、系统的计划、明确的目标，存在一定的滞后性和局限性，新业务、新知识以及市场营销信息等在员工中的宣传培训力度不够，未能很好发挥培训机制的激励作用，员工的积极性、创造性未能得到真正发挥。  

      （二）考核指标不合理

    1．由于各商业银行为所高自身的竞争力，片面追求存款数量，因此，各行制订了一系列的以存款作为考核指标的考核激励机制，并层层分解下达，执行中反映了存在不尽合理的地方。2．指标划分不合理。各行在分解下达考核任务时，根据有关指标统一口径计算下达，应尽量做到公平公正，但是由于各行所处地理条件、经济环境、办公环境和发展潜力差异大，存量结构的不同，发展业务存在很大的差异性，统一口径计算下达的任务指标也因此而存在主观局限性。如不良资产方面，有的已彻底暴光，有的未完全表露，下达控制额指标不够合理，行际之间处在不同的起跑线上。3． 考核制度缺乏连续性。各行在指标考核上有时根据各个时期的工作重点，调整考核指标，并加大考核奖惩力度，在一定程度上使重点指标搞上去了，但是由于考核指标的不连续性，使部分支行吃了大亏，在一定程度上削弱员工的工作积极性，也使一些分支行领导存在短期应对行为，为考核而工作，淡化发展意识，缺乏自我经营创新的动力与空间，经营管理效率不高。

      （三）客户经理制考核不完善

    1．客户经理制不完善。客户经理制是指商业银行通过指定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，推销银行产品、采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争实力。客户经理制在国外已经推行多年，实践证明是比较成功的，带来的成功效应有目共睹，可以说客户经理制是银行业务发展必不可少的一个助推器。但是从调查的情况看，一些银行虽已设立客户经理，但大多有名无实，以客户为中心的经营管理理念尚未真正确立，对客户经理的职责定位不明确，客户经理队伍素质参差不齐，缺乏一套有效的客户经理考核激励机制，难以真正发挥客户经理的效应。
     
    2．客户经理的考核及分配不科学。客户经理的考核及分配是客户经理制能否有效实施的关键环节。目前一些分支行尚缺乏一套科学的考核机制，一方面对客户经理的考核是考核到部门而非岗位，另一方面考核指标设置缺乏科学性，没有考虑客户经理管辖的不同企业的基础差距，以及发展新客户的难易程度，就无法真正调动客户经理的工作积极性和工作潜能。进而造成收入分配的“吃大锅饭”的不合理现象，无法拉开收入差距。

      （四）激励措施不到位

      任何企业吸引、激励、留住人才，在很大程度上是通过企业的激励机制来实现的，薪酬制度对一个企业的发展起着非常重要的作用，直接影响企业的竞争能力。据调查，由于近几年的激烈竞争，银行所处地区经济的差异，某些支行的经费捉襟见肘，考核激励没有资金来源，物质激励“心有余力不足”，使得各支行在物质激励上不得不在员工的工资总额中扣一部分作为考核激励的资金来源。然而，这样的激励首先在员工中产生一种抵触情绪，考核结果也不尽人意，受奖的单位员工感到奖励力度不大，达不到目的。考核结果不但没有起到促进作用，反而使员工产生消极抵触情绪。员工业绩的定性、定量考核和收入挂钩不同步，个人收入的增加、岗位的轮换、职位的变动与考核激励更没有直接挂上钩。长此以往，员工工作没奔头，集体凝聚力被逐步削弱。

     二、完善商业银行激励机制的措施

    针对以上存在的不足，完善商业银行内部的激励机制，必须明确“一个重点”，兼顾“两个方面”，考虑“三个因素”，建立“四个制度”，分清“六个层次”：“一个重点”，即以充分利用所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现既定目标为重点。这是建立合理的激励机制，充分调动员工工作积极性的根本点和出发点。“两个方面”是指物质、精神激励兼顾，行政、经济并行实施。“三个因素”即个人积极性因素、个人的能力因素以及个人所处的工作环境因素。“四个制度”是指综合柜员制、客户经理制、星级行员制和培训任用制。“六个层次”即生理需要层次、成就需要层次、权力需要层次，归属需要层次、尊重需要层次和自我实现层次。

     （一）完善业务考核指标

    1．科学合理地设置业务考核指标体系。业务考核指标的设置具有方向性和引导意义，具有指挥棒的作用，是考核的基础，因此，业务考核指标体系的设置从宏观上应考虑同业竞争的需要和业务发展的需要，考虑长期效益和可持续发展的需要，在此基础上再细分量化指标。如可增加区域性的市场占有份额比例指标。存款指标的设置应注重增量的比重，降低存量的比重，避免因原有存量的不平衡而造成新的不公平；利润指标的设置不能简单地以盈利与否区分，如经营减亏及减亏幅度亦应同等予以激励等。

    2．实事求是地下达计划指标。等级考核中计划的分解要有充分依据，坚持实事求是的原则，区别对待，不能简单地用“切蛋糕”的办法来分解指标，而要充分考虑各考核单位之间的差异性和不可比性，如市区行和县级行、一级支行和直属支行的现有功能设置差异；对各营业网点既要区别各个网点的地理位置，又要区别各个网点的装修、设备投入等因素。同时，计划指标的分解要考虑业务发展的连续性，逐步淡化时点数对考核的影响。在具体计划指标的分解时，采用与各考核单位一对一、面对面落实计划指标的办法，以增强指标分解的透明度。

      （二）完善客户经理的激励机制

     1． 设置合理的客户经理运行框架。首先，要充分认识实行客户经理制是以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营理念的具体表现。紧紧抓住维护和发展与客户关系这个核心，以满足客户需要为原则，以现有资金资源为基础，以金融产品和金融工具为手段，发现、挖潜、巩固、培育优质优良客户，对客户的服务内容要从情感服务向功能服务转变，由功能服务再向智力服务转变，不断满足客户的各种金融服务需求，为客户提供网络服务、金融产品组合服务、“全程式”和“终身化”服务，不断提高客户对银行的忠诚度。其次，要求客户经理能分清主次和缓急，细分市场，突出重点开展市场营销。要根据客户经理素质、专业特长及社会关系，把客户归类分由客户经理跟踪管理。当前在守住优质客户的同时，要有战略眼光，关注一些成长性较好、有发展潜力的企业和行业，在成长期及早介入，并提供相应的银行服务、为银行发展提供后劲。再次，加强管理，充实客户经理的营销能力和服务水平，充分运用激励机制和条件协调各部门共同为客户服务。当前要在客户经理的数量和素质上下工夫，真正把知识水平高和业务能力强的人才充实到客户经理队伍。可以将客户经理设置为助理、初级、中级、高级、特级、资深六个级别，不同级别之间能上能下。

     2． 建立合理有效的客户经理激励机制。客户经理的业绩考核根据各分支行的经营实际，可以实行以利润考核为主线，将客户经理行为利润化。首先，设计其模型公式为：客户经理虚拟业务利润=业务收入-资金成本-业务费用-贷款损失。其中业务收入=利息收入+中间业务收入+国际结算业务收入+拆出存款收入；贷款损失=次极贷款×30%+可疑贷款×50%+损失贷款×100%。拆出存款收入是指客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算和利润衔接。当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。尽管可能贷款四级分类形态不变，但是客户经理通过自身努力，使一笔可疑类保证贷款，变更担保措施转换为有变现能力房地产抵押，使五级分类形态发生了变化，贷款损失率降低，就体现在对客户经理的虚拟利润的增加上。其次，业绩考核应坚持具有弹性、可以度量、可以实现、双方同意、具有连续性等原则。每年年末，一方面由各支行确定各级别客户经理利润指标，另一方面由客户经理以新因素结合往年趋势分析，作出下一年的业务增长、成本预算和利润预测，然后在双方达成协议的基础上制订目标数。按客户经理实际利润超出计划部分奖励。再次，加强精神激励。除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作，晋升培训机会和可信赖的领导都应该成为对客户经理必要的激励手段。如级别的提升和持续的培训。根据客户经理的素质和业绩表现，提供客户经理向上一级别晋升的机会。定期或不定期组织培训和学习，使员工不断充实，向更高层次发展。现有客户经理人员配备情况，不同程度地存在着综合素质瓶颈。要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度。

    （三）实行星级行员考核激励机制

    1． 行政业务双轨考核。在考核业务人员的同时，实行星级行员制，考核非业务人员，做到行政、业务同时考核，使上下一致，同等对待。所谓星级行员制，是指根据评分标准，将从事行政工作的员工自高至低分为五个星级，就岗位职责、劳动强度、业务技能、工作业绩、员工（包括领导、同事）评价等方面进行考核，与个人的收入分配、岗位轮换、年度考评、职位变动等紧密挂钩的一种内部管理制度。这种考核激励作用，推动全行行政工作逐步向深层次发展。

    2． 评定方法。要突出个人年功贡献，体现个人全面素质和团队精神，重在日常工作。评定工作由各级行精神文明领导小组负责，工会和人事部门组织有关部门配合。星级行员的评定以科室、支行为单位，每年考核数参照业务线条的考核，按季进行。每年均以同样的内容和标准对个人进行考核定级，按个人和分，达到几星级即定为几星级。在评定过程中，行员按评定内容单项得分未达到标准、但总分达到星级标准的，就可确定星级。未能评上星级的员工即为无星级行员。
      3． 星级行员待遇。佩带统一制作的星级徽章上岗；星级行员之间、星级行员与无星行行员之间在绩效工资方面适当拉开差距；星级行员评定纳入员工考评、人才库、职务晋升等范围。

    （四）建立有效的培训激励机制

     1．建立独特的人才培训机制。加以教育培训投入，通过多元化的培训筹资途径解决经费不足问题，要制定合适的培训计划，有步骤、分层次地进行超前性、预见性培训，要摒弃表层化的考核办法，推行培训与考核相分离制度。在内容上，按不同级别和业务范围分别举办不同内容的培训班。如对高级管理人员和后备干部侧重于经营理念和策略以及管理科学、领导艺术等，以提高其经营管理水平和领导能力；对一线员工侧重于金融产品的有关知识和业务操作技能的培训，以提高其营销能力和业务技能。

    2．建立独特的人才培训方式。采用请进来与走出去相结合的培训方式，即结合岗位培训，聘请国内外金融领域的专家学者，采用开办讲座、技术咨询、联合公关、建立合作伙伴等方式，通过选派年轻优秀人才参加业务学习培训班，及时了解金融领域新的业务品种，尽快掌握其推广应用方法；广泛开展与国内外的人才培训和高等院校合作合作，选择一批有培养前途的管理人才，走出行门，走出国门培养进修，接受“充电”，开阔思维，提高行员的专业水平，使他们成为一批外向型、复合型的人才，不断培训新的业务知识，使员工能不断适应国内外经济的变化和发展的需要。同时要形成终身学习、逐步成长、能够不断提高的激励环境和条件；在人才的培养上，要着眼未来，目光远大，花气力、多投入，努力为员工成才创造条件。

    3．建立独特的干部任用机制。要彻底突破传统论资排辈、重学历轻能力的用人体制和制约，把人才战略作为银行竞争的焦点、兴衰成败的关键，重视知识，重视人才，制订、实施“精一行、通两行、懂三行、一专多能”的人才规划工程。加强人才素质教育的人力资源管理，坚持本领服从品质、学历服从能力、动机服从实绩，把文凭、技能和事业心、责任心有机结合起来，进一步完善公开、公平、公正的竞聘上岗制度，形成科学的人事管理机制。营造一个人才成才的良好环境，发掘人才，培养人才，保护人才，引导人才，利用人才，留住人才，避免或减少人才流失、市场份额萎缩、业务发展受挫等一系列负面影响，为真正实现人才本管理创造有利条件，尽快形成一个责权分明、制约平衡、规章健全、操作有序、行之有效、符合国情的人本的人才管理体系，以逐步适应代现代化商业银行经营管理和竞争的需要。

    当前我国的商业银行只有深化收入分配制度改革，完善激励机制，调动一切积极因素，才能使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现既定目标。只有这样，才能实现对员工生理需要、成就需要、权力需要、归属需要、尊重需要和自我实现的激励，才能增强团队的凝聚力和向心力；也只有这样，才能增强队伍的整体活动，拓展市场空间，壮大商业实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。