卓有成效的管理所付出的努力至少有一半是人们看不到的

    张跃至今还清楚地记得他一生画过的最大的一幅画。1976年5月12日，年仅16岁（但画龄已有6年）的张跃接到了一个政治任务：为郴州市纪念文革10周年大游行画一幅长10米高4米的宣传画。时间是铁定的——5月16日上午游行开始前必须画完。他请来朋友为他讲各种各样的笑话，每一个笑话都讲了无数遍，张跃还是要求他一讲再讲，因为他的朋友一停止说话，他就可能从梯子上掉下来。4天后这幅画终于如期完成，当他看着几十人抬着这幅画走在游行队伍最前面时，体会到了从未有过的成就感。

    1984年，张跃投笔从商，从广州倒卖彩色胶卷到郴州，几乎能赚一倍的利润。张跃后来说，这样的利润让他“后怕”，因为这样的厚利竟然没有让他“上瘾”，如果“上瘾”的话，他可能还是一个靠倒买倒卖糊口的小老板。

    《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说过，每个人、每个企业隔一段时间都要问这样的问题：我现在做的这件事是我或我的企业最擅长的吗？这件事上足以成为我或我的企业安身立命的事吗？这件事是让我越做越起劲、让我觉得我生来就该做这件事吗？如果这三个问题的答案都是否定的，那你就要当机立断地放弃这件事，因为你迟早会放弃和被迫放弃这件事。

    于是张跃选择一门看起来适合于自己专长、做起来也会觉得有意思的生意：室内装修。但他做了才发现，这是一门与倒卖胶卷差不多的生意：这是一门进入的门槛也相当低，蒙骗客户易如反掌因而奸商如云的行业，一个装修公司的“核心竞争力”不在于其设计水平的高低和质量的好坏，而在于其走关系、偷工减料、设置合同陷阱的能力，而这既不是自己擅长的，也不是自己乐此不疲的，在这个行业里有钱可赚，但做这样的生意，既不能走远又不能做大。在不断地摸索和碰壁中，张跃渐渐形成一种观念：做一个以自己的专长和乐此不疲的激情提供独特的产品而不是大路货的企业，做一个有价值而不是只能赚钱的企业。

    在装潢业这个以蒙骗为竞争力、赚钱极其容易的行业，不用说全球、全国知名，甚至连一家在一座城市知名的企业也没有。这是一个虽然茂盛但没有一棵乔木的灌木丛。在一个行业里，如果企业以不道德作为“竞争力”，那只能意味着，这个企业根本就没有“核心竞争力”，因为在这个世界上，最容易被复制和模仿的“竞争力”就是“不道德”。当一个行业里所有的企业在“不堕落白不堕落”的信念驱使下争先恐后地堕落，争先恐后地“无痛自残”的时候，整个行业即使不崩盘，也会迅速成为夕阳产业，哪怕它本来是一个“朝阳产业”。

    这就是所谓“公地的悲剧”。“公地”制度曾经是英国的一种土地制度——封建主在自己的领地中划出一片尚未耕种的土地作为牧场，无偿提供给当地的牧民。由于放牧是没有代价的，每一个牧民都尽可能地增加自己的牛羊数量，随着牛羊数量无节制地增加，牧场最终因过度放牧而成为不毛之地。

    从装潢业走出来的张跃比同业中人更强烈地意识到这个产业有可能变成“不毛之地”（而且日本无电空调行业就有前车之鉴），远大已有的竞争力将会在企业之间以邻为壑、行业生态不断恶化中被一笔勾销。“远大能走多远，能长多大”的问题将会变成一个无谓的问题。

    真正的竞争力是“平台领导力”（搭建竞争平台的能力），一个被别人制定的游戏规则所裹挟，按别人的产业标准来生产的企业，是不可能成为行业领导者的。于是才有了“七不一没有”。如果对无电空调行业和远大的商业逻辑有细致的了解的话，这个看上去颇具道德色彩的经营理念，其实是一种竞争策略。这是一种通过种种看似利他主义甚至有自虐色彩的服务理念，其真实的目的是改变游戏规则和产业标准。这种经营策略不可能获得迅速的回报（恰如农民的劳作不可能获得迅速回报），行业的生态也不会在短时间内由黄转绿。它的效果是一种时间延滞的效果，它的价值是一种不易看见但终究存在的价值。

    卓有成效的管理所付出的努力至少有一半是人们看不到的，德鲁克讲过的一个故事发人深省——公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。当菲迪亚斯完成雕像，要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看见的。”