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浅议农村商业银行的库存现金管理

2021年12月22日 09:01:39 来源:如东农村商业银行

 
    随着利率市场化改革的不断深入,利率市场化进一步收窄了作为企业的商业银行的利润空间,中小股份制商业银行迎来了更严峻的现实,尤其是以原农村金融合作机构改制而来的农村商业银行将面临着更大的挑战。“降本增效”,绝不仅仅是一句口号,而应认认真真落实到实际工作中去。尽最大可能把库存现金的机会成本降到最低,通盘权衡清分成本、押运成本等成为农村商业银行面临的重要课题,本人通过一段时间的工作实践,结合相关的工作要求和制度,对存在的问题进行了思考,提出自己的对策建议,期望对农商机构降本增效起到抛砖引玉之效。


    “三降”(即负债利率、信贷利率降低以及息差空间缩小)是近年来国家金融供给侧结构结构性改革政策背景下的大势所趋,一方面,随着宏观经济动态调控的精准化,以及部分国有银行比如农业银行、建设银行机构的下沉,部分区域性银行已经出现了利率倒挂的现象,息差空间明显收窄;另一方面监管机构先后终止了活期日均型、靠档计息储蓄产品、保本型理财产品,绝大多数的存款创新产品已终结。这一系列政策措施给以存贷利差为主要利润指标的农村商业银行带来了更大的经营压力。

  一、农村商业银行加强库存现金管理的意义

  我们农村商业银行的库存现金目前主要包括总行现金中心库的库存现金、 各个营业机构库存现金、ATM、STM等自助设备占用的现金和未入库的在途现金。 这部分现金既不能享受到人行的超额存款准备金的保本利息收入,也不能享受到资金运用部门投资于资本市场从而产生的正常投资收益,故其均属于流动性非生息资产类别。上述非生息资金不仅会增加库存现金占用的机会成本而且会相应地增加清分成本、押运成本等。但农村商业银行定位于普惠零售型金融机构又必须保持合理的库存现金额度,满足日常营业网点客户的取款需求和客户特殊情况下资金流动需要, 一旦营业网点备付的现金流动性不足会导致网点无法正常兑付 ,引起客户不满进而演变成银行的声誉风险,造成挤兑现象。如2018年某县某镇因客户未能正常取到现金,引起了客户挤兑,影响了周边几个网点,最后在人行中心支行的统一调度和政府强有力支持下才渐渐平息下来。根据某县域农商行的统计资料,2018年库存现金日均余额为10738.54万元,2019年库存现金日均余额为10489.89万元,2020年库存现金日均余额为12545.27 万元,三年日均11257.9万元如果将此笔资金作为超额准备金按年利率1.62%算一年会产生182.38万元的利息收入,如果按目前金融市场平均利率4.5%算一年会产生 506.61万元的收入,2020年的清分费用为139万元,2020年押运费用为680万元,三项费用加起总成本达1325.61万元,因此要求我们既能有效地控制成本,压缩多余资金占用,又要保持一定现金数量满足各营业网点流动性需要,需找到一个动态平衡点,使现金运用达到利益最大化,是我们农村商业银行加强库存现金管理的最终目标。

  二、目前农村商业银行库存现金管理存在的主要问题

   1、营业网点众多且占用流动性现金量多

  首先,农村商业银行作为农村金融市场的主力军,每个镇均有一至两个支行,具有网点多、覆盖面广、服务好的传统银行特点,每一个支行都需要保留一定数量的备用现金来满足柜面客户需求,比如某农商行目前有一个营业部,下辖支行51个,农村商业银行网点多、覆盖面广的优势使得各网点库存现金总量庞大,每个网点的日均库存现金不低于20万元,51个网点加起来就超过1000万元,其次,随着社会的不断的发展,为了满足客户便利化的需求,农村商业银行自助设备的布点也日益增多,也需储存一定量的现金,现在每个支行至少有配置两台存取款一体机,一台STM机,一台按日均10万元算这样自助设备日均库存现金占用也有1500万元。

  2、现金清分效率低下

  现在某农商行现金清分基本模式是由各网点先自行按要求整点上缴,押运公司集中收缴至现金中心,现金中心入库后交外包清分中心清分整点,清分公司清分整点结束后再由现金中心根据当天收支情况,确定是否上缴和缴存数量,并上报人行计划,第二天押运至当地人民银行,由于没有制定严格的考核衡量指标,清分中心现金清分整点缺乏及时性,清分整点机械自动化率低(半人工,半机械的的操作模式),人员素质不高,导致整体效率不高,每天清分总是在5000万元左右,进而加大了现金库存占用,再如自助设备(ATM、STM等)无论储存现金多少,每周只机械地清机两次,虽符合相关制度要求但缺乏灵活机动性。
    
  3、调拨模式有待进一步优化

  农村商业银行支行遍布各镇,区域范围广,调拨模式还只停留在总行被动等待支行(营业部)现金申请领款或缴款计划,再安排调拨的模式,没有主动去服务网点,更没有实现动态管理,总行现金中心向当地人民银行上缴现金频率不够高,现金上缴“最后一公里”做得不够,没能做到勤交勤领。

  4、残损币积压严重

  农商行残、损币短时间内难以凑成袋,很难满足人民银行上缴规范要求(同一币别、同一券别要求必须是两袋以上的偶数才可上交),比如某农商行支行残损币每天上交至总行,但总行现金中心因达不到人行上缴要求积压的残损币日均达2500万元,相对固定地占用着现金中心的库存。

  5、现金管理制度落后于形势发展需要

  农商行对库存现金的管理模式相对于国有大行比较落后,首先,缺乏科学、精细化的考核指标,未完全将库存现金的管理纳入全年经营目标考核;其次,完全依靠历史数据及个人经验预测判断,主观确定各个网点库存限额,对淡旺季期间的支行及总行现金投放总量也是如此,且该限额主要依赖于支行会计主管把握调控,总行没有对支行下达考核的具体办法,所以各支行现金量并没有得到有效合理预测、控制,超限额的情况普遍存在。

  6、支行员工缺乏成本意识,主人翁意识不强

  支行日常工作重点依旧是追求业务发展,无论是总行主管部门还是基层一线员工,其成本意识淡薄,未曾意识到加强库存现金管理就是降低成本提高经济效益的重要性。主要表现在以下三方面: 一是运营管理和财务管理负责人对库存现金管理全权委托现金中心相关人员负责,在成本控制上未能身先士卒 ,率先垂范;二是部分网点为了避免大客户流失、怕服务不好,不能满足客户需要,从而引起客户投诉,故意留存较多现金存放于网点,三是支行未严格执行人民银行要求的大额现金预约制度,预约登记仅仅停留在登记簿上而未能真正发挥其作用。

  三、应对措施

  1、整合营业网点并进行分类管理,大力推行非现金类支付工具。根据农商行网点多覆盖面广而占用库存现金量大的现实情况,我认为可采取以下措施: 一是依据各网点经济总量、业务发展及人口分布,合理地撤并一些相距较近的网点,将撤销的网点改设为智能化网点,这样能降低部分营运成本和押运成本;二是大力推行现代电子支付工具。首先,大力拓展已开发的电子银行业务,创新新品种,培养存量客户更多地使用网上银行、手机银行等电子支付渠道的习惯,减少实际日常消费生活中现金支付,减少现金流动量;其次,进一步完善农村金融服务代办点工作,实行网格化管理,在每个行政村均至少有一个点配置功能齐全的融合POS 机、点钞机等现金机具,引导更多的村民到便民点取款;再次,大力发展收单二维码业务、云闪付等支付工具,进一步拓展手机支付功能和老年便利使用功能,加强金融宣传,改变中老年客户的支付习惯, 最后根据自助设备的历史业务量结合区域特点,合理调整,有保有压,以方便客户,提高使用效率为原则,尽量减少自助设备机具现金的不合理占用。

  2、提高现金的清分质量和效率,可以从以下几个方面入手: 一是将自助设备现金清分的及时性纳入现金管理考核,如规定自助设备余额达到上限需立即清机,降低自助设备资金占用,二是建议给现金收付量大的网点配备符合规范的清分机具,提高清分效率和现金流转速度。清分中心适时更新、升级清分机具,确保清分机具正常、高效运行;三是加强清分人员的学习培训,不断提高清分技能,提升清分队伍的整体综合素质,加快清分机械设备的更新换代,提高清分的自动化程度,不断提高清分效率;四是根据当地农村经济季节性变化特点适时调整,比如在粮食收购集中期,在海洋渔业捕捞旺季,在传统春节旺季现金流量较大时期统一调配,增加柜面、清分中心、现金中心人手,通力合作,及时清分回笼现金,确保及时上缴人民银行,减少库存。

  3、提高调拨频率并改进调拨模式

  首先,制定科学、合理、合规的现金调拨流程,并不断整合、优化,改变被动的调拨模式,一方面通过核心系统和现金综合管理系统实时监控各个营业网点的现金情况,一旦超出最高限额或低于最低限额应及时向该网点发出预警,要求其在规定时间内将超出限额的现金清分上缴,或主动协调调配现金; 其次,加强对历史数据的统计分析,建立相关模型,合理预测淡旺季期间所需备付的现金,有效地压降库存现金,不断提高现金调拨质量和效率,尽可能避免出现无效调拨现象(当天投放、当天或第二天回笼)。最后,积极与管理机构人民银行沟通协调,提高现金缴款频率,确保现金上缴最后环节的及时性。

  4、 定期汇总残损币集中上缴

  总行应适时放宽对各个支行残损币的上缴要求,将残损币成把、 成捆上缴改为张数达到成10的倍数即可上缴,可采用如下方案完成残损币的集中上缴: 每月固定日期集中上交零散破币,最后由清分中心汇总成把、成捆、成袋,凑成整袋后上缴人民银行,如此,既可以一定程度上压缩残损币的现金库存余额,又能合理提高清分中心的工作效率。

  5、引进科学合理的考核指标进行严格考核

  农村商业银行可以引进现金周转率(现金周转率=库存现金/现金收付业务量)指标对支行进行定量考核,用该评价指标来考核各网点的现金管理水平,能较合理地体现支行库存现金管理水平的高低,依据选定的考评指标,结合该网点近三年来现金收付历史数据,合理确定网点现金限额,并将现金周转率考评指标与库存现金限额共同纳入月度、季度、年度经营目标考核,将考核结果与目标经营绩效工资、网点争先进位及员工考评挂钩。

  6、加强学习培训管理,提高员工降低成本就是提高效益的意识

  优化网点的精细化管理,定期组织支行行长及会计主管进行成本控制专题学习,并要求他们将培训内容传达至网点所有员工,提高培训效果,进行针对性测试,不断加强员工的成本控制意识和主人翁意识,定期不定期组织以考代培,将降本增效变为每个人的自觉行动,将成本控制的优劣作为支行行长的年终考评指标,并考核到位,由行长带头、带领、带动网点员工树立成本意识,严格执行大额现金预约制度,对流于形式的行为进行通报、警告、处罚。



    参考文献:
    [1]  任波  商业银行库存现金新型评价指标设计与探索 江苏科技信息?  2017
 [2]  任波  商业银行库存现金管理的影响因素及建议 .   金融视线
    [3]  唐喻婷  商业银行成本控制之现金备付管理.   金融会计
 [4]  齐定连  农村信用社库存现金管理存在的问题与对策研究  - 《中国市场 》- 2019

【作者:施学明】
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